როგორ შევინარჩუნოთ და მოტივირება მოვახდინოთ IT პერსონალს

როგორ შევინარჩუნოთ და მოტივირება მოვახდინოთ IT პერსონალს


ანალიტიკოსის Gartner-ის ახალმა კვლევამ აჩვენა, რომ გლობალურად, IT მუშაკების მხოლოდ 29.1%-ს აქვს მაღალი განზრახვა დარჩეს ამჟამინდელ დამსაქმებელთან. Gartner-მა აღმოაჩინა, რომ ეს რიცხვი გაცილებით დაბალია ავსტრალიასა და ახალ ზელანდიაში (23.6%), აზიაში/წყნარ ოკეანეში (19.6%) და ლათინურ ამერიკაში (26.9%). მაგრამ ევროპაშიც კი, ყველაზე წარმატებულ რეგიონში, 10 IT მუშაკიდან მხოლოდ ოთხს აქვს მაღალი განზრახვა დარჩენა.

გამოკითხვამ, რომელშიც მონაწილეობა მიიღო 1755 IT თანამშრომელმა მთელი რიგი ინდუსტრიების, ფუნქციების და გეოგრაფიების მასშტაბით, დაადგინა, რომ IT ნიჭის შენარჩუნების გამოწვევა განსხვავდება ასაკობრივი ჯგუფისა და რეგიონის მიხედვით. 30 წლამდე ასაკის IT მუშაკებს ორნახევარჯერ ნაკლები აქვთ დარჩენის ალბათობა, ვიდრე 50 წელზე უფროსი ასაკის. Gartner-ის კვლევამ აჩვენა, რომ 18-დან 29 წლამდე ასაკის IT მუშაკების მხოლოდ 19,9%-ს აქვს დარჩენის მაღალი ალბათობა, შედარებით ასაკის 48,1%-თან შედარებით. 50-70.

Gartner-ის ვიცე-პრეზიდენტმა და გამოჩენილმა ანალიტიკოსმა გრემ უოლერმა თქვა: „ბოლო ათწლეულის განმავლობაში კომპენსაცია იყო ნომერ პირველი მიზეზი IT პერსონალის გადაადგილებისთვის“.

თუმცა, გამოკითხვამ აჩვენა, რომ IT პერსონალი მენეჯმენტის ხარისხს ასახელებს, როგორც მეორე ყველაზე მაღალ მიზეზს სამსახურიდან წასვლისთვის, ხოლო არაადეკვატური სამუშაო და ცხოვრების ბალანსი შეფასდა, როგორც მესამე მთავარ მიზეზად. უოლერმა თქვა, რომ პანდემიამ IT თანამშრომლებს საშუალება მისცა, გადახედონ თავიანთი დამოკიდებულება სამუშაოსადმი. თითქმის ორმა მესამედმა (65%) შეაფასა სამუშაო-ცხოვრების ბალანსი, როგორიცაა მდებარეობის მოქნილობა, ოფისში გატარებული დრო და ცნებები, როგორიცაა ოთხდღიანი სამუშაო კვირა, როგორც მნიშვნელოვან როლს თამაშობს IT პერსონალის შენარჩუნებაში.

ეს უკავშირდება იმას, რასაც Gartner კატეგორიებს უწოდებს, როგორც „ადამიანზე ორიენტირებულობა“, რომელიც ოთხი ადგილით გაიზარდა პანდემიამდე მისი რეიტინგიდან, თქვა უოლერმა. „ცხელი უნარებით“, როგორიცაა მონაცემთა მეცნიერება, ღრუბელი და კიბერუსაფრთხოება, გარტნერმა აღმოაჩინა, რომ IT პერსონალის მნიშვნელოვნად უფრო მაღალი ნაწილი აფასებს კომპენსაციას, როგორც ორგანიზაციის დატოვების მიზეზს.

უოლერმა მოუწოდა CIO-ებს და IT აღმასრულებლებს, მიიღონ ადამიანზე ორიენტირებული მიდგომა ინდივიდუალური თანამშრომლების მოტივაციის გასაგებად. ”ზოგიერთი თანამშრომელი ძალიან კომპენსაციაზეა ორიენტირებული, ხოლო სხვებთან ერთად, ეს შეიძლება იყოს უფრო მეტად სამუშაო და ცხოვრების ბალანსზე,” – თქვა მან.

ზოგიერთ რეგიონში Gartner-მა აღმოაჩინა, რომ კომპენსაცია ყოველთვის არ არის ყველაზე მაღალი ფაქტორი, რომელიც განაპირობებს IT პერსონალის დაქვეითების მაჩვენებელს. ევროპაში, IT პერსონალის ორგანიზაციის დატოვების მთავარი მიზეზი იყო მენეჯერის ცუდი ხარისხი.

კითხვაზე, თუ როგორ უნდა შევაფასოთ მენეჯერის ხარისხი, უოლერმა თქვა: „როდესაც ჩვენ ვქმნით ახალ პოლიტიკას [work] მოქნილობა, როგორ ვმართოთ პერსონალი, როცა არ გვაქვს მხედველობა? კარგი მენეჯერები ყოველთვის უფრო მეტ უფლებამოსილებას აძლევდნენ თანამშრომლებს. ისინი იყვნენ თანამგრძნობი და ენდობიან თავიანთ თანამშრომლებს. უფრო უმცროსი მენეჯერები ან ისინი, ვინც მართავენ მეთაურობითა და კონტროლით, ნამდვილად იბრძვიან. ”

უოლერისთვის, თანამშრომლების მართვა ტრანზაქციის საფუძველზე არ მუშაობს იმ ორგანიზაციებში, რომლებიც ცდილობენ გახდნენ უფრო ადამიანზე ორიენტირებული პერსონალის მართვაში. ”ბევრი მეტრიკა არ არის შესაფერისი მიზნისთვის,” – თქვა მან. ”ისინი უბრალოდ ოპტიმიზირებულია მოკლევადიანი პროდუქტიულობისთვის, რაც საფრთხეს უქმნის ადამიანებს დატოვონ და გათიშონ.”

მაგალითად, მან თქვა, რომ სწრაფი პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავებისას, ფოკუსირება რამდენი ვიჯეტის ან წარმოებული კოდის მოცულობაზე არ არის საბოლოო მნიშვნელობის საზომი. ”მეტი კოდი ქმნის ტექნიკურ ვალს და არა ღირებულებას,” – თქვა მან.

უფრო სწორად, მენეჯერმა უნდა მიზნად ისახოს შექმნას კარგად ორგანიზებული, მოქნილი პროდუქტის გუნდი, რომელსაც შეუძლია ღირებულების მიწოდება. ანალოგიურად, ტრადიციული მეტრიკა, მაგალითად, რამდენი ხანია სისტემაში შესულია თანამშრომელი, წარმოადგენს პროდუქტიულობის ცუდ საზომს. „უკეთესი მეტრიკა დაფუძნებულია გამომუშავებაზე“, – თქვა უოლერმა. “აწვდიან თუ არა ჩემი სწრაფი გუნდები თავიანთ შედეგებს?”

მან რეკომენდაცია გაუწია, რომ ასეთი მეტრიკა უნდა იყოს დაბალანსებული მდგრადი ეფექტურობით. ”ორგანიზაციებმა უნდა დააბალანსონ მოკლევადიანი პროდუქტიულობა და თანამშრომლების გრძელვადიანი მეტრიკა, როგორიცაა მათი დარჩენის განზრახვა და მათი დაწვა,” – თქვა მან. ”ჩვენ უნდა დავაბალანსოთ პროდუქტიულობა და თანამშრომლების კეთილდღეობა.”

მთლიანობაში, Gartner-მა ურჩია CIO-ებს, გამოიყენონ მონაცემებიზე ორიენტირებული მიდგომა იმ მუშაკების იდენტიფიცირებისთვის, რომლებიც ყველაზე მეტად არიან რისკის ქვეშ და ყველაზე ღირებული, და მოერგებინათ ჰიბრიდული სამუშაო პოლიტიკა, რათა შეინარჩუნონ ისინი ჩართულნი და მაღალი წარმადობა.

„მიუხედავად იმისა, რომ ნიჭის შეკავება არის საერთო C- დონის საზრუნავი, CIO-ები ეპიცენტრში არიან, მათი სამუშაო ძალის დიდი ნაწილი რისკის ქვეშაა“, – თქვა უოლერმა. „ჩვენ გვსმენია IT ორგანიზაციების შესახებ, რომლებიც ახორციელებენ ოფისში თანამშრომლობის პოლიტიკას, მხოლოდ მასობრივი გადადგომების წინაშე და მოუწევთ კურსის შეცვლა. CIO-ებს შეიძლება დასჭირდეთ უფრო მეტი მოქნილობის ადვოკატირება სამუშაოს დიზაინში, ვიდრე დანარჩენ ორგანიზაციაში, რადგან IT თანამშრომლები უფრო მეტად წავლენ, უფრო მოთხოვნადი არიან და უფრო კომპეტენტურები არიან დისტანციურ მუშაობაში, ვიდრე სხვა თანამშრომლები.

Facebook Comments

Share this post

კომენტარის დატოვება

თქვენი ელფოსტის მისამართი გამოქვეყნებული არ იყო.


has been added to your cart.
გადახდა